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大部分物流公司以財務(wù)指標(biāo)為績效評價的主要依據(jù)，例如收入（不含稅）、商品交易總額、息稅前利潤等，這說明物流公司以企業(yè)經(jīng)營成果為目標(biāo)，有助于提高企業(yè)利潤，有一定合理性，也有一定可取之處。也有部分物流公司在績效評價體系中納入一些非財務(wù)指標(biāo)，但在評價體系中所占權(quán)重過小，從而導(dǎo)致流于形式，且多采用定性指標(biāo)，缺乏可衡量性，從而導(dǎo)致這些非財務(wù)指標(biāo)的設(shè)置流于形式。物流公司將每月的財務(wù)相關(guān)指標(biāo)作為績效評價的重點(diǎn)，這種過度以短期財務(wù)目標(biāo)主導(dǎo)績效評價方式是片面的，無法反映企業(yè)真實的經(jīng)營情況，也可能導(dǎo)致管理者與員工出現(xiàn)急功近利的心態(tài)與行為，不利于企業(yè)長期的發(fā)展。因此，物流公司應(yīng)該多關(guān)注一下企業(yè)的長期財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)，除了注重提高企業(yè)盈利能力，還應(yīng)從優(yōu)化經(jīng)營過程入手，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，最終達(dá)到實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。
企業(yè)最為根本的目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，而企業(yè)的盈利能力對于實現(xiàn)這一目標(biāo)是十分重要的，為了提高企業(yè)的盈利能力，需要從提高經(jīng)營收入，節(jié)約經(jīng)營成本兩方面出發(fā)。而現(xiàn)實中，大部分物流公司為了提高經(jīng)營效率，忽視了成本的管理和控制，在績效評價體系中也缺乏對成本類指標(biāo)的設(shè)置，未建立降低成本的經(jīng)營目標(biāo)導(dǎo)向，不利于企業(yè)提高獲取利潤的能力。
大部分物流公司的績效評價結(jié)果僅應(yīng)用于員工升降職和年終獎兩方面，公司不應(yīng)該只給予員工緊迫感和采取利誘的方式促使員工努力工作，還應(yīng)該主動地采取措施去提高員工的工作能力和積極性，比如加強(qiáng)對在月度績效評價中績效得分較低的員工的溝通、培訓(xùn)，提升員工的責(zé)任感、自信心，讓員工從主觀上認(rèn)識到努力工作的好處和重要性，這有利于員工職業(yè)生涯的發(fā)展，從長遠(yuǎn)的眼光來看，也有助于為公司未來的發(fā)展培養(yǎng)更多優(yōu)秀人才。
采取合適的積極向上的激勵措施，有助于激發(fā)員工努力完成工作目標(biāo)的動機(jī)，使員工更積極主動地完成工作任務(wù)，更努力地為企業(yè)創(chuàng)造價值。大部分物流公司在其管理制度中規(guī)定了較多的處罰條款，激勵條款占少數(shù)。這種制度的建立容易導(dǎo)致員工消極態(tài)度的出現(xiàn)，不利于提高員工工作效率，也不利于公司長期穩(wěn)定的發(fā)展。積極向上的激勵措施才能激發(fā)員工內(nèi)在動力，促使員工更加努力工作，實現(xiàn)良性循環(huán)。
物流公司一般致力于擴(kuò)大物流運(yùn)輸網(wǎng)的版圖，其戰(zhàn)略目標(biāo)基本可歸納為：以現(xiàn)代化、標(biāo)準(zhǔn)化、國際化模式，建設(shè)及營運(yùn)立足中國、輻射全球的物流體系。
在建立自身戰(zhàn)略目標(biāo)后，物流公司可借助SWOT工具，根據(jù)自身情況，結(jié)合外部環(huán)境的分析，總結(jié)自身的優(yōu)勢和劣勢，同時發(fā)現(xiàn)外部的機(jī)會和威脅。在SWOT分析的基礎(chǔ)上，物流公司可根據(jù)自身的優(yōu)劣勢和面臨的機(jī)會或威脅，結(jié)合戰(zhàn)略地圖理論，將公司總體發(fā)展理論在財務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長和客戶四個維度進(jìn)行細(xì)化。
在財務(wù)層面，公司應(yīng)該以提升公司盈利能力為目標(biāo)，從開源與節(jié)流兩方面入手。首先，要加快產(chǎn)品和服務(wù)的銷售，增加企業(yè)營業(yè)收入；其次，由于物流公司各市場人力、物資和建設(shè)資金需求都比較高，各項費(fèi)用支出較多，所以應(yīng)該提高資金利用率，盡可能節(jié)約經(jīng)營成本，通過優(yōu)化物流網(wǎng)絡(luò)，節(jié)約物流運(yùn)輸成本。
一方面，物流公司應(yīng)該加大技術(shù)創(chuàng)新力度，逐步推進(jìn)公司數(shù)字信息系統(tǒng)的研發(fā)和使用，進(jìn)一步完善公司上下級、內(nèi)外部的溝通渠道，達(dá)到提升工作效率的目的。另一方面，物流公司應(yīng)注重提高公司營運(yùn)、營銷能力，提升企業(yè)利用資產(chǎn)、提供服務(wù)獲取利潤的能力。此外，還應(yīng)注重整合資源、創(chuàng)造合力，建立良好的外部關(guān)系，以保障各重點(diǎn)建設(shè)項目的順利實施。
員工是企業(yè)發(fā)展的根基，物流公司應(yīng)該繼續(xù)堅持以人為本的核心理念，注重提高員工積極性滿意度和忠誠度。同時要注重員工和管理層的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，提高員工和管理層工作能力和管理能力。除此之外，可以嘗試管理培訓(xùn)生制度，為公司未來可持續(xù)發(fā)展做好人才的儲備。
物流公司以服務(wù)于客戶為宗旨，需要以客戶的增長為基礎(chǔ)實現(xiàn)財務(wù)層面的增長。因此要給客戶提供安全、高效、快速的物流服務(wù)，既要想辦法獲取更多的客戶，也應(yīng)注重保障現(xiàn)有市場的消費(fèi)者滿意度，來實現(xiàn)維持客戶忠誠度的目的，保有大量優(yōu)質(zhì)客戶。特別是地處經(jīng)濟(jì)圈的物流公司，在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，未來發(fā)展前景良好，居民消費(fèi)水平高、消費(fèi)能力強(qiáng)的地域，更應(yīng)該通過優(yōu)質(zhì)的服務(wù)提升顧客的滿意度和忠誠度。
綜上所述，物流公司要想實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，在財務(wù)方面應(yīng)該進(jìn)一步擴(kuò)大收入來源，節(jié)約經(jīng)營成本，以提高公司的盈利能力。財務(wù)層面的提升可以保證公司有更多的資源和資金支持公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改善，進(jìn)一步加速數(shù)字信息管理系統(tǒng)的研發(fā)，提高公司內(nèi)部管理效率；公司內(nèi)部管理效率提升了，員工才有更多的時間和精力去參加培訓(xùn)進(jìn)修，提升其工作積極性和創(chuàng)造性，表現(xiàn)出良好的學(xué)習(xí)和成長態(tài)勢；公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改善和員工素養(yǎng)的提升，能提高公司物流服務(wù)的質(zhì)量，提升客戶的體驗感，從而吸引更多消費(fèi)者，增加客戶忠誠度和信任度。
為提升盈利能力，物流公司應(yīng)從開源、節(jié)流兩方面入手，可選取的相關(guān)指標(biāo)如下。
(1）營業(yè)收入增長率，該指標(biāo)作為財務(wù)方面績效評價指標(biāo)之一，其計算公式為：營業(yè)收入增長率=（營業(yè)收入增長額/上年營業(yè)收入總額）×100%。這一指標(biāo)可以縱向?qū)Ρ任锪鞴窘鼛啄甑臓I業(yè)收入變動情況，營業(yè)收入增長率越高就說明對比往年公司業(yè)務(wù)增長越快。
(2）營業(yè)利潤率，該指標(biāo)計算公式為：營業(yè)利潤率=營業(yè)利潤/營業(yè)收入×100%。這一指標(biāo)在考慮了經(jīng)營成本的前提下，可以衡量企業(yè)的盈利能力，營業(yè)利潤率越高，說明物流公司各項物流服務(wù)業(yè)務(wù)的利潤多，企業(yè)盈利能力強(qiáng)。
(3）凈資產(chǎn)收益率，該指標(biāo)用于衡量公司自有的資本運(yùn)用效率，凈資產(chǎn)收益率越高，說明公司盈利能力越強(qiáng)，反之亦然。其計算公式為：凈資產(chǎn)收益率=稅后利潤/所有者權(quán)益。
(4）營業(yè)成本率，該指標(biāo)用于衡量公司營業(yè)成本占營業(yè)收入的比重，主要反映物流運(yùn)輸?shù)闹苯雍烷g接成本的控制情況，其計算公式為：營業(yè)成本率=營業(yè)成本/營業(yè)收入×100%。
(5）管理費(fèi)用率，該指標(biāo)反映公司管理效率高低，其計算公式為：管理費(fèi)用率=管理費(fèi)用/營業(yè)收入×100%。
為提高資產(chǎn)運(yùn)營效率，物流公司需要注重提高營運(yùn)和營銷能力，相關(guān)指標(biāo)選取如下。
(1）固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，該指標(biāo)反映物流公司在經(jīng)營期間內(nèi)固定資產(chǎn)從投入到產(chǎn)出的流轉(zhuǎn)速度，其計算公式為：固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=營業(yè)收入凈額/平均資產(chǎn)總額×100%。
(2）每公里物流時長，該指標(biāo)綜合反映各物流服務(wù)的平均耗時，包括收件、運(yùn)輸、站點(diǎn)存留、分揀、派送等全部時間在內(nèi)，是一個非財務(wù)指標(biāo)，但是能很好地衡量物流效率。其計算公式為：每公里物流時長=全部物流時長/加權(quán)平均公里數(shù)。
(3）信息系統(tǒng)利用率，其計算公式為：信息系統(tǒng)利用率=信息系統(tǒng)實際用時/信息系統(tǒng)計劃用時×100%。
(4）銷售達(dá)成率，該指標(biāo)反映物流公司銷售業(yè)務(wù)實現(xiàn)情況，其計算公式為：銷售達(dá)成率=（實際銷售數(shù)/銷售任務(wù)）×100%。若銷售達(dá)成率≥1，則銷售任務(wù)目標(biāo)達(dá)成或超額完成；若銷售達(dá)成率<1，則銷售任務(wù)目標(biāo)未達(dá)成。
為提高員工和管理層素質(zhì)，物流公司需要衡量員工積極性和忠誠度，并根據(jù)情況實施相對應(yīng)措施，可選取的相關(guān)指標(biāo)如下：
(1）員工業(yè)績目標(biāo)達(dá)成率，該指標(biāo)能在一定程度上衡量員工工作積極性，其計算公式為：員工業(yè)績目標(biāo)達(dá)成率=達(dá)成業(yè)績目標(biāo)員工數(shù)量/員工總數(shù)量×100%。
(2）員工離職率，該指標(biāo)在一定程度上能反映員工對公司的忠誠度，員工離職率越低說明員工的忠誠度越高，反之亦然。其計算公式為：員工離職率=當(dāng)期員工離職數(shù)量/員工總數(shù)量×100%。
(3）員工滿意度，提高員工滿意度有利于提高員工的忠誠度和積極性，物流公司可以定期向員工發(fā)放問卷調(diào)查員工對公司的滿意度，根據(jù)結(jié)果采取相應(yīng)措施。其計算公式為：員工滿意度=滿意的員工人數(shù)/受訪總?cè)藬?shù)×100%。
同時，為提升員工工作能力、工作效率，節(jié)省人力資源，物流公司還需要加強(qiáng)員工培訓(xùn)體系的完善和創(chuàng)新，定期培訓(xùn)員工選取相關(guān)指標(biāo)如下。
(4）員工培訓(xùn)率，其計算公式為：員工培訓(xùn)率=當(dāng)期已完成培訓(xùn)員工數(shù)量/員工總數(shù)量×100%。
為提高物流公司市場份額，客戶是最為關(guān)鍵的因素，物流公司既要維持現(xiàn)有客戶，也要發(fā)展新客戶，可選取的相關(guān)指標(biāo)如下。
(1）客戶保持率（忠誠度），物流公司需要保持當(dāng)前客戶忠誠度，以此保障目前市場份額，其計算公式為：客戶保持率=（本期結(jié)束時的客戶數(shù)量-本期新增的客戶數(shù)量）/本期開始時的客戶數(shù)量×100%。
(2）客戶滿意度，物流公司需要充分了解客戶需求，提供讓客戶滿意的服務(wù)，才能夠很好地維持住現(xiàn)有客戶。其計算公式為：客戶滿意度=滿意的客戶數(shù)量/受訪客戶數(shù)量×100%。
(3）客戶增長率，該指標(biāo)反映物流公司業(yè)務(wù)吸引新客戶的能力，其計算公式為：客戶增長率=（本期客戶數(shù)量-上期客戶數(shù)量）/上期客戶數(shù)量×100%。
層次分析法是指將一個復(fù)雜的多目標(biāo)決策問題作為一個系統(tǒng)，將目標(biāo)分解為多個目標(biāo)或準(zhǔn)則，進(jìn)而分解為多指標(biāo)或準(zhǔn)則的若干層次，通過定性指標(biāo)模糊量化方法算出層次單排序（權(quán)數(shù)）和總排序，以作為目標(biāo)（多指標(biāo)）、多方案優(yōu)化決策的系統(tǒng)方法。SPSSPRO軟件中層次分析法主要分為以下四步。
第一步，通過對物流公司的戰(zhàn)略目標(biāo)按照平衡計分卡四個維度進(jìn)行分解，結(jié)合物流公司經(jīng)營現(xiàn)狀，建立起一個由4個指標(biāo)的目標(biāo)層和16個二級指標(biāo)的準(zhǔn)則層組成的層次結(jié)構(gòu)模型，如表1所示。
第二步，將層次結(jié)構(gòu)模型中同層次的各個指標(biāo)兩兩比較，比較采用1—9標(biāo)度法，1表示兩個指標(biāo)重要程度相等，2—9表示前者比后者的重要程度遞增，具體如表2所示。
第三步，將比較得出的結(jié)果填入判斷矩陣中，計算得出各指標(biāo)權(quán)重。
第四步，一致性檢驗，判斷所構(gòu)建的判斷矩陣是否存在邏輯錯誤，若不通過，則需重新構(gòu)建判斷矩陣。
確定基于平衡計分卡設(shè)計的物流公司績效評價體系各指標(biāo)的權(quán)重，文章運(yùn)用問卷調(diào)查法，邀請了10位專家學(xué)者、20位財務(wù)行業(yè)資深從業(yè)人員、50位物流公司各部門管理人員填寫問卷，將問卷的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行整理歸納，并采用SPSSPRO軟件中的層次分析法功能進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，最終確定各層次各指標(biāo)權(quán)重。
根據(jù)問卷調(diào)查結(jié)果，可構(gòu)建判斷矩陣如表3所示。
經(jīng)過計算，一致性檢驗通過，得出權(quán)重結(jié)果如表4所示。
根據(jù)上述方法，同理可計算出準(zhǔn)則層各指標(biāo)權(quán)重。
財務(wù)維度各指標(biāo)權(quán)重如表5所示。
內(nèi)部流程維度指標(biāo)權(quán)重如表6所示。
學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)權(quán)重如表7所示。
客戶維度各指標(biāo)權(quán)重如表8所示。
將目標(biāo)層和準(zhǔn)則層各指標(biāo)權(quán)重匯總，如表9所示，其中，絕對權(quán)重=權(quán)重×相對權(quán)重。
基于平衡計分卡構(gòu)建物流公司績效評價指標(biāo)體系后，采用層次分析法確定各項指標(biāo)的權(quán)重，使績效評價體系更加科學(xué)客觀，但在具體績效評價過程中，仍需要一定的制度保障做支撐。
物流公司要制定明確的績效評價管理制度，明確績效評價組織架構(gòu)以及績效評價的標(biāo)準(zhǔn)、流程和結(jié)果等，提高績效評價的規(guī)范性和合理性，使評價管理更加有序。定期進(jìn)行績效評價管理檢查，檢查評價過程中是否存在設(shè)計不合理、流程不規(guī)范、數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、結(jié)果不可靠等問題，認(rèn)真深入分析產(chǎn)生問題的原因，及時采取糾偏措施，從制度上消除績效管理中的不足，以保證績效評價的有效性。
為保障基于平衡計分卡的績效評價體系的順利實施，物流公司需要成立專門的績效管理團(tuán)隊對此事項負(fù)責(zé)。大區(qū)首席運(yùn)營官或總經(jīng)理可以作為績效評價小組的負(fù)責(zé)人，根據(jù)總公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和公司目前實際情況下達(dá)的績效目標(biāo)，并將總體目標(biāo)分解細(xì)化為一個個具體的小目標(biāo)，同時，要對新績效評價體系實施的全過程進(jìn)行監(jiān)督和把控，及時發(fā)現(xiàn)問題、整改問題。其他成員應(yīng)包含各個部門的負(fù)責(zé)人，將績效評價目標(biāo)準(zhǔn)確傳達(dá)給各部門員工，使得每個員工都能清楚地了解到公司的總體目標(biāo)，以及為實現(xiàn)這個目標(biāo)自己所需要執(zhí)行的任務(wù)，讓員工能感受到自身工作的重要性從而提高員工的積極性，也有助于公司實現(xiàn)績效目標(biāo)。同時，各部門負(fù)責(zé)人也要廣納諫言，將各部門和員工的意見和問題及時地進(jìn)行匯總和收集，并及時作出反饋。
績效評價結(jié)果應(yīng)得到科學(xué)合理地應(yīng)用，需要讓被評價對象或部門知曉評價結(jié)果，并與公司預(yù)先制定的獎懲規(guī)則掛鉤落實。目前大部分物流公司存在缺乏獎勵措施的問題，十分不利于員工工作的積極性。而員工的參與積極性高低決定了基于平衡計分卡的績效評價體系能否有效、順利實施。因此，為提高員工參與積極性，物流公司需要制定適合新績效評價體系的激勵制度，主要分為物質(zhì)獎勵和精神激勵兩方面。其中物質(zhì)激勵方面，除了保證基本工資，績效工資、績效獎金、分紅、加班補(bǔ)貼、餐費(fèi)補(bǔ)貼等獎勵都可以體現(xiàn)企業(yè)對員工工作的認(rèn)可。給予員工非貨幣的企業(yè)福利也能提高員工的幸福感和歸屬感，能使員工更加積極地投入工作中。除此之外，物流公司可以考慮開展員工持股計劃、養(yǎng)老金計劃，進(jìn)一步提高員工的安全感、歸屬感，從而達(dá)到提高積極性的目的。精神獎勵方面，培訓(xùn)激勵、獎狀激勵、晉升激勵、示范激勵等對于提高員工的積極性都能有所幫助。懲罰機(jī)制應(yīng)當(dāng)盡量簡化，但仍需完備合理，并繼續(xù)嚴(yán)格執(zhí)行，從而提升員工危機(jī)意識和緊迫感，倒逼員工更加努力地工作。
為保障新績效評價體系順利實施，管理人員和員工都需要對平衡計分卡有深入的了解和學(xué)習(xí)，如果對其理解僅僅停留于淺顯的表面，在這種知其然不知其所以然的情況下，無法將平衡計分卡完美地執(zhí)行和貫徹。因此，物流公司需要開展關(guān)于平衡計分卡的培訓(xùn)，幫助管理人員和員工深入地了解和學(xué)習(xí)平衡計分卡，從而提高員工對新績效評價體系的認(rèn)可度和參與熱情，建設(shè)以績效評價為導(dǎo)向的企業(yè)文化。培訓(xùn)的首要對象是管理人員，管理人員并不僅是基于平衡計分卡的績效評價的參與者，更是實施者。作為實施者，管理人員必須起到帶頭作用，在培訓(xùn)過程中，對于平衡計分卡的理論知識、實施方法等都必須學(xué)懂弄通。保證所有管理人員能完全理解平衡計分卡，是確保新績效評價體系能夠順利實施的重要基礎(chǔ)。對于基層員工而言，由于基層員工數(shù)量巨大且素質(zhì)參差不齊，讓全體員工都透徹的了解平衡計分卡顯然不切實際，公司展開的培訓(xùn)的目標(biāo)是讓全體基層員工基本了解實施平衡計分卡的目的和意義，消除員工對傳統(tǒng)績效評價“唯利益至上”的反感，對于基層員工能積極參與到新績效評價體系中有很大幫助。
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