一、前言

當前，企業(yè)更加強調(diào)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略管理體系，這種條件下財務(wù)指標導(dǎo)向的績效管理體系則不適用于企業(yè)管理的新要求。本文結(jié)合平衡計分卡以及績效管理相關(guān)理論，以S公司作為案例研究對象。首先分析了于S公司績效管理的現(xiàn)狀以及存在的問題，然后分析了平衡積分卡應(yīng)用于S公司的績效管理的措施和流程，首先是戰(zhàn)略目標的SWOT分析，然后論述了S公司應(yīng)用平衡記分卡改進自身績效管理的必要性、可行性，然后闡述了S公司應(yīng)用平衡記分卡改進自身績效管的流程，并構(gòu)建了相應(yīng)的應(yīng)用平衡記分卡指標體系，并確定了相應(yīng)的考核權(quán)重，并結(jié)合公司整體、部門、個人三個層面來構(gòu)建平衡計分卡體系，基于PDCA環(huán)制定了績效管理的計劃、輔助溝通、考核與反饋、考核結(jié)果應(yīng)用這四個環(huán)節(jié)的執(zhí)行內(nèi)容。期望本文研究能夠?qū)Π咐灸酥廖覈愋凸緫?yīng)用平衡計分卡改進績效管理有所裨益。

平衡計分卡通過四個評價維度(財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長)來實施綜合化的、具有維度平衡的評價工作，平衡計分卡囊括了內(nèi)外評價指標、成果及相關(guān)驅(qū)動因素的評價指標、長短期評價指標以及財務(wù)與非財務(wù)的評價指標；平衡計分卡將各維度、評價指標、評價部分集成為一個系統(tǒng)，并與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結(jié)合，更有效地實現(xiàn)全面預(yù)算管理的業(yè)績評價目標。

二、公司戰(zhàn)略地圖與目標分析

(一)S公司SWOT及戰(zhàn)略地圖分析

S國際物流(大連)有限公司成立于2005年05月31日，注冊地位于遼寧省大連市甘井子區(qū)大連灣街道毛塋子村，本文首先對S公司進行SWOT分析，以為平衡計分卡的應(yīng)用提供落實基礎(chǔ)，具體內(nèi)容如表1所示。

從SWOT分析上可以看出，S公司想要保持競爭優(yōu)勢，并且希望得到長遠發(fā)展的前提下，需要提高客戶滿意度和物流訂單競爭力，需要實施客戶導(dǎo)向的經(jīng)營側(cè)路。S公司的發(fā)展成長戰(zhàn)略從2019年開始采用平衡計分卡作為制定基礎(chǔ)，總目標是實現(xiàn)自身財務(wù)績效的不斷提高，具體明細目標如下：從財務(wù)目標上看需要實現(xiàn)自身資產(chǎn)保值增值；從顧客目標上看，需要提高客戶滿意度，進而實現(xiàn)市場份額的提高；內(nèi)部過程目標上看，需要提高自身經(jīng)營效率以及市場響應(yīng)能力；從學(xué)習(xí)與成長目標上看，需要加強人力資源建設(shè)，信息系統(tǒng)建設(shè)，提高高尖端人力資源數(shù)量，進而提高員工綜合素質(zhì)與業(yè)務(wù)能力。

根據(jù)S公司的發(fā)展戰(zhàn)略，即提高市場占有率，所以在平衡計分卡下應(yīng)當側(cè)重于財務(wù)層面指標與顧客層面指標的比例，而內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長層面的相應(yīng)比例可以相對較低；本文結(jié)合權(quán)重分析法，S公司應(yīng)結(jié)合AHP 層次分析法，確定各層面權(quán)重及明細的指標權(quán)重，其中財務(wù)指標應(yīng)當占50%的比例，市場客戶指標涉及到客戶滿意度，所以應(yīng)當占25%的比重，而內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長層面的比重可以設(shè)置為占15%、10%的比例。S公司績效考核指標權(quán)重分配如表2所示。

(二)平衡計分卡指標體系設(shè)計

S公司明確戰(zhàn)略地圖與目標后，應(yīng)基于平衡計分卡的四個維度來設(shè)置指標體系，具體分析如下：

1.財務(wù)指標體系。S公司的財務(wù)指標設(shè)置應(yīng)當符合自身經(jīng)營戰(zhàn)略，并且應(yīng)隨著戰(zhàn)略變化而變革，而且應(yīng)重視持續(xù)提高自身經(jīng)濟效益，其中提高資產(chǎn)使用率是為了提高自身資產(chǎn)流動性，而成本費用減少率則是為了提高成本費用管控能力，在市場管理方面特許管理權(quán)的數(shù)量也是提高市場銷售份額所必需的。而且還要推動自身品牌知名度的成長。綜上所述，S公司財務(wù)指標體系應(yīng)當滿足轉(zhuǎn)型發(fā)展這一戰(zhàn)略目標，應(yīng)當包括：營收、利潤、投資回報率、成本費用利潤率以及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標。其中財務(wù)指標數(shù)據(jù)的搜集整理分析一般由財務(wù)部門完成。

2.客戶層面，客戶層面中客戶數(shù)量是較為重要的指標，S公司為了保障客戶數(shù)量，就需要高度重視客戶滿意度這一關(guān)鍵指標，這不僅需要按時交付商品以及良好的售后服務(wù)，還需要在設(shè)計層面上應(yīng)當滿足客戶需求，縮短商品開發(fā)周期，并在經(jīng)營環(huán)節(jié)提高物流訂單質(zhì)量，提高抽樣檢測合格率，物流作業(yè)合格率要提高，銷售環(huán)節(jié)方面要提高客戶到店率，售后環(huán)節(jié)應(yīng)提高客戶滿意度，在品牌管理方面還應(yīng)當保障特許管理權(quán)續(xù)約率。所以平衡計分卡下S公司應(yīng)設(shè)置市場占有率、供貨率、簽約率、質(zhì)量合格率、客戶投訴率等客戶滿意度為中心的指標。

3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面。S公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的指標應(yīng)當從以下方面入手：物流作業(yè)經(jīng)營管理、客戶管理、訂單管理、研發(fā)管理、售后服務(wù)管理。其中訂單需求滿足率是提高營運效率的關(guān)鍵；同時應(yīng)收賬款及時回收率也是評價銷售環(huán)節(jié)的重要指標，客戶服務(wù)信息處理效率、客戶服務(wù)整合率也是售后服務(wù)環(huán)節(jié)中客戶滿意率方面的重要的指標，部門合作滿意度是研發(fā)管理、訂單管理所需要的提高協(xié)作效率的重要指標。

4.學(xué)習(xí)與成長層面。S公司人力資源短缺尤其是高端人才短缺是可持續(xù)發(fā)展中的短板，應(yīng)高度重視員工的素質(zhì)發(fā)展，其中關(guān)鍵因素有：員工流失率、員工滿意度、專業(yè)技能以及綜合素質(zhì)的提高，這就需要分析關(guān)鍵崗位員工流失率及新崗位聘用時間，還要評價培訓(xùn)滿意度、職稱晉升人數(shù)、職業(yè)能力提高等指標，總之應(yīng)當圍繞員工滿意度來設(shè)置學(xué)習(xí)與成長層面指標。

三、公司績效考核指標權(quán)重分配

(一)平衡計分卡下公司績效考核體系設(shè)計

S公司在財務(wù)指標方面，仍然強調(diào)自身的盈利能力，設(shè)置了浄資產(chǎn)收益率、營業(yè)利潤率、成本費用利潤率這些指標，表明S公司強調(diào)營收提高的同時，還強調(diào)快遞服務(wù)的盈利能力，同時，對于成本費用的控制也有所強調(diào)。在客戶指標方面，S公司設(shè)置了有效申訴率、月結(jié)客戶環(huán)比增速，這表明S公司強調(diào)對客戶服務(wù)的質(zhì)量，以及客戶對公司的滿意程度如何。在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面，S公司設(shè)置了市場占有率、新業(yè)務(wù)營收占比、三項費用率這些指標，表明S公司是一個強調(diào)新業(yè)務(wù)擴張并且以營收規(guī)模增長為戰(zhàn)略導(dǎo)向的公司，同時強調(diào)業(yè)務(wù)增長下的成本費用控制。在學(xué)習(xí)與成長維度方面，S公司設(shè)置了科技投入環(huán)比增速、高等教育人才占比這兩項指標，反映順豐強調(diào)自身科技能力的提高，同時強調(diào)員工素質(zhì)的提高。

基于S公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，強調(diào)公司成長，并且強調(diào)客戶滿意度的提高，這種情況下部門層面平衡計分卡指標體系設(shè)置同公司層面一樣的比例，但是明細指標上略有不同，個人層面平衡計分卡側(cè)重于更為具體、明細的平衡計分卡指標，而且更具有考核價值。

(二)平衡計分卡下公司績效管理體系實施步驟

本文結(jié)合績效管理中的PDCA環(huán)理論，將S公司績效管理劃分為以下四個環(huán)節(jié)，分別論述如下：

1.績效計劃。

在該階段S公司應(yīng)結(jié)合平衡計分卡的四個維度，按照總部層面、部門層面、個人層面的順序從上到下制定績效計劃，并層層傳達績效目標，要使得每個員工的績效計劃與公司戰(zhàn)略、經(jīng)營目標相關(guān)聯(lián)，并且實施有效分解。而且年初要簽訂目標責(zé)任書，包括集團與部門、部門與個人的目標責(zé)任書的簽訂，并匯總成績效計劃，包括計劃內(nèi)容、計劃進度、計劃完成方式及路徑等，并由人力資源部門匯總存檔，作為年末績效考核的基礎(chǔ)依據(jù)。

2.績效輔導(dǎo)與溝通。

S公司在考核前后都需要實施績效輔導(dǎo)與溝通，應(yīng)由相關(guān)管理層的高級管理人員及人力資源部門負責(zé)績效輔導(dǎo)與溝通，針對員工實際工作中的困難及問題來進行績效溝通與輔導(dǎo)，對于特殊情況導(dǎo)致績效計劃難以完成的，則需要修正計劃?？冃лo導(dǎo)與溝通的形式應(yīng)當基于實際情況并靈活制定，包括書面報告形式、面談形式、會議形式等。

3.績效考核與反饋。

(1)績效考核。S公司績效考核應(yīng)結(jié)合平衡計分卡的方式，由公司績效管理委員會實施，按照領(lǐng)導(dǎo)層、部門層、員工層這三個級別進行考核，并采取年度考核方式?？己酥谢谄胶庥嫹挚ǖ闹笜诉M行評分制并得出相應(yīng)結(jié)果。在考核中應(yīng)注重公開、公正、公平的原則。(2)反饋與改善。績效反饋有助于績效考核效果的提高，其中效果最好的是績效面試方法，由人力資源績效考核崗位對被考核對象的交流中分析其詳細工作，并找出未實現(xiàn)績效的原因，要注意挖掘員工的優(yōu)點，指出其工作缺陷對公司整體的負面影響，使其自發(fā)地糾正自身行為并提高自身績效?？冃Х答伵c改善步驟建議為：首先應(yīng)當使員工了解自身的績效考核成果并理解績效評價指標的設(shè)置與構(gòu)成；然后應(yīng)當在于員工的溝通與日常的工作記錄中分析績效考核結(jié)果的原因，并回饋給員工，以形成考核記錄，方便常態(tài)化的績效考核；最后應(yīng)當與員工開誠布公地交流，分析其績效不達標的成因，界定是員工自身工作不到位還是績效指標制定得不科學(xué)，如果員工自身問題，則需要溝通并促進其改進；如果是績效指標問題，則應(yīng)實施相應(yīng)的改進調(diào)整。

4.績效考核結(jié)果的應(yīng)用。

績效考核結(jié)果的應(yīng)用應(yīng)當靈活而富有激勵性，S公司應(yīng)將績效考核結(jié)果與獎勵待遇相掛鉤，表現(xiàn)好的員工應(yīng)提高其薪酬待遇獎勵以及獎金，甚至股權(quán)激勵；并與培訓(xùn)、選拔等非物質(zhì)激勵相掛鉤；如果評價不合格的，其懲罰措施有解聘、降級等。其中值得注意的是S公司領(lǐng)導(dǎo)層績效考核結(jié)果應(yīng)當與企業(yè)整體戰(zhàn)略績效考核結(jié)果相掛鉤；而部門層的經(jīng)理績效考核結(jié)果應(yīng)當與部門考核結(jié)果以及個人年度考察權(quán)重、部門年度考察相掛鉤，而基層員工績效考核結(jié)果應(yīng)當與部門考核結(jié)果以及個人年度考察權(quán)重、權(quán)重系數(shù)單位(公司整體制定)獎金相掛鉤。

四、結(jié)語

本文結(jié)合S公司經(jīng)營管理實際情況，結(jié)合平衡計分卡績效管理體系理論，提出了該理論在S公司改進績效管理的應(yīng)用體系。本文認為績效管理首先應(yīng)當與企業(yè)戰(zhàn)略相深入結(jié)合，而且還要設(shè)置并完善相應(yīng)的企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)；平衡計分卡的應(yīng)用應(yīng)當按照企業(yè)層級來設(shè)置相應(yīng)的績效指標，并應(yīng)結(jié)合自身實際情況來制定指標權(quán)重，而且應(yīng)當與相應(yīng)的薪酬管理體系、懲罰體系相結(jié)合，將平衡計分卡下績效考核體系與員工自身發(fā)展、工作積極性相深入結(jié)合?？傊甋公司平衡計分卡在績效管理體系中的應(yīng)用應(yīng)當注意以人為本，注重相應(yīng)制度建設(shè)，加強績效管理相關(guān)的信息溝通，這樣才能有效提高平衡計分卡在績效管理中的應(yīng)用水平。